如何评估企业的BOM管理水平？

俄国**作家列夫·托尔斯泰有一句非常有名的话：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”这句话虽然已经被传成陈词滥调，但我想用它来类比一下中国制造业的BOM状况：但凡一个制造业，很多问题都可追溯到BOM头上来。因此中国制造业，BOM问题层出不穷，各家有各家的痛苦，都是一个个不幸的“家庭”。

汽车行业尤其具有典型性。这是因为汽车行业的产品足够复杂，研发的规模足够大，供应链的模式丰富多样。同时汽车行业在管理规范性、业务创新上走在整个制造业的前列。正是因为如此，汽车行业的BOM问题非常典型、非常突出；同时，也只有汽车行业，在过去的十几年中，从整个行业的角度重新审视了BOM问题，瞄准BOM体系的重新从0到1构建下足功夫。笔者过去十几年专注在汽车行业的BOM体系构建，其初衷就是期望从行业共性出发，形成这个行业的BOM**实践，并在各车企得到应用，最终达到“幸福的家庭都是相似的”的状态。

我们整天会听到企业抱怨各种BOM问题。那么，我们到底如何来评价企业的BOM管理状况或者水平？过去十多年来，汽车行业的整体水平有多大的提升？这是我们很多企业需要考虑的一个问题。因为了解清楚自身的当前状况是我们解决问题或者找到前进方向的**步工作。

笔者十多年来，孜孜于汽车行业BOM领域，一直与全国30多家整车厂保持接触、探讨，因此有条件庶几站在行业的角度提出自己的一隅之见，祈方家教正。

评估一事看似简单，其实不容易。因为凡事有不同角度，角度不同，得到的结论往往不一致。因此，选择好合适的角度，才能使得评估结果大抵是客观的。

对于BOM而言，如何评估BOM管理水平，首先要探讨什么是好的BOM管理实践。确定了什么是好的BOM管理实践，从好的BOM管理实践出发确定BOM评估的角度或者基本原则，在此基础上围绕好的实践设定评价标准，这样才会相对科学。

那么什么是好的BOM管理实践？

从产品开发过程数量众多的交付物来看，BOM这个交付物有区别于数模、工艺文件等交付物的显著特点。表现在：**，BOM这一交付物是**一个被各个业务领域都要频繁使用的交付物；第二，BOM这一交付物覆盖的生命周期最长，从产品策划到产品上市、上市之后的维修保障全过程。

从这两个特点来看，我们不难发现，一个好的BOM管理实践绝对不是从某个业务领域出发、把各个业务领域的BOM构筑成“深井”式的BOM，而是要面向各个业务领域的业务协同提供贯穿全业务链的信息索引。从这个意义上说，好的BOM管理实践应该面向全业务链效率的提升而构建。实践也证明，任何在某个领域构建的“深井”式的BOM，价值都非常有限，是一件费力不讨好的事情。

从大规模个性化定制而言，大规模个性化定制面临着效率和成本两大难题，归根结底还是效率的难题。一个好的BOM管理实践，应该为效率问题提供**可能的贡献。

基于这些认识，笔者认为评价一个BOM体系的好坏，最核心的原则是效率，核心的核心是全业务链效率。有助于全业务链效率的提升，则是好的BOM体系；反之，则是不好的BOM体系。

基于效率的原则，我们很容易想到一些显而易见的好的BOM实践。如配置化超级BOM的组织模式，如BOM扁平化等等，都是经历过全球各种形态的制造业验证过的好的BOM实践。

在此，笔者从七个维度设定评价BOM的标准。

**个维度是针对产品和零部件的基础规范。我们常常可以看到，企业因为对于产品的编码、名称、划分标准等等没有在企业内部达成一致的理解和应用而导致各个业务部门之间处于各自需要重复定义、相互矛盾，从而产生出很多低效的沟通；由于没有沉淀一整套企业所研发、生产的产品的标准化的功能分解结构而导致新产品开发时的没有章法、各业务部门特别是在正向研发的早期难以结构化有序开展各方面的工作；由于零部件编码过于复杂且不适宜平台化、系列化的产品开发特性而造成基于零部件的业务协同效率低下……

从汽车行业的实践来看，标准产品功能分解结构应用水平、产品型谱相关划分标准规范、零部件功能区域及功能位置基础规范、零部件编码方式及产生方式等四个方面的基础规范尤其重要。因此，这一维度主要从这四个方面进行评估。

第二个维度是BOM架构。BOM的大部分问题是由BOM架构决定的。因此我们一定要重视BOM架构的设计。BOM架构需要考虑四个方面的要素：

首先是BOM的组织形式。从制造业的实践来看，因为产品开发的本身特性具有系列化的特点，因此采用配置化超级BOM组织模式显然比单一产品独立构建BOM效率要高得多。

其次是BOM的层次结构。BOM每增加一层层次结构，效率将大大降低。这是这种配置化模式所决定了的。因此，在定义企业BOM架构的时候，一定要认真审视我们处于各个业务部门内部所需要的那些非供货层级的模块或者零部件是否真的要体现在BOM上。

第三要考虑的是BOM的贯通效率。这一点主要要考虑的是我们这个企业要定义多少种形态的BOM来满足企业级的BOM需求，以及这些形态的BOM之间的数据流转关系是否是高效的。

第四点要素是多业务协同的需求。各业务领域是否能够方便高效的应用BOM。这第四点要素又跟**个维度即产品和零部件的基础规范密切相关。

第三个维度是配置化管理水平。一个企业的管理水平往往可以从配置化管理水平中看出八九不离十。企业的配置化管理水平可以从是否有统一的全局配置资源库、产品配置是否有发布及生效机制、配置数据是否被高效地应用到BOM及其它业务领域、是否能够支持自由选配模式这四个角度进行衡量。

第四个维度是变更管理水平。变更管理是我们企业最头疼的问题之一，频繁的变更使得各部门的效率极低，产品质量及成本都难以改善。很多公司出现变更与产品数据“两层皮”的现象，导致变更流程成为空设，与实际的变更内容脱节，这些都是典型的影响效率、质量和成本的问题。变更管理的企业规范、变更管理的完整性、变更管理流程与受控数据之间的关系、变更管理的可追溯性成为变更管理水平评估的四个要素。

第五个维度是BOM对产品创造流程的覆盖。产品创造流程不同的阶段，都会产生、发布BOM，同时也要依赖这些重要的BOM形态开展业务。同样有四个阶段的BOM需要重点考虑：**个是BOM对各业务早期介入研发流程的支持；第二个是对复杂的制造场景的支持；第三个是对产品售后维修的支持；第四个是对海外业务扩展的支持。

第六个维度是配置及BOM在商品交付（OTD）流程中的应用。配置及BOM在商品交付流程中的应用，对于产品选配多、且有定制化需求的企业尤其重要。在这**程中涉及到的重要应用场景包括：基于配置的销售和生产预测、基于配置进行销售定价、基于配置进行销售点单、对订单评审及订单生产过程的支持。

第七个维度是系统集成水平。BOM的一个作用是使得跨业务链的协同变得容易、高效，因此本身肩负着业务集成的使命。要使得业务围绕BOM高度集成，首先要打通各系统之间的壁垒，实现高度的系统集成，从而使得BOM系统为各个业务领域的业务系统提供高质量的配置及BOM数据。很多企业系统集成不充分，特别是一些关键系统缺乏集成，往往导致BOM发挥不了作用。也有的企业虽然系统有集成，但人工介入环节多，性能和稳定性都存在较大问题。因此对集成的评价，我们可以从集成的覆盖面以及集成的质量这两个方面来看。

综上，我们从7个大维度、26个子维度形成对企业级BOM体系的全面评价。同时，为进一步规范评价尺度，笔者对每个维度都设定五个等级，即从最初级到行业领先水平，划分出五个台阶。以**个维度为例，我划分出的五个等级如下表所示：

以上评估是针对每个维度下的子维度进行评估，然后取平均值作为该维度的得分。

2009年左右，汽车行业除了个别车企，绝大部分车企都处于采用传统的方式管理BOM的手段，体系化工作没有建立起来。

从产品及零部件规范维度而言，大部分车企都是采用国标的方式，按照分组方法形成企业规范。建立企业的产品标准功能结构以及零部件功能区域码、位置码的这一套思想还没有形成。

从BOM架构维度而言，大部分企业只是在研发领域按照超级BOM模式进行组织，并且很多企业配置信息都是采取备注方式，而不是采用配置条件的方式，从而导致EBOM虽然是超级BOM，但是不是由系统可以进行解析的。EBOM往往与设计结构相同，层次深而低效。各BOM形态各自为政，难以贯通。对各业务领域的协同支持很少。

从配置化管理水平而言，配置管理还不是一个企业普遍接受的方式，配置资源库没有标准化、没有形成企业统一主数据。产品配置停留在作为产品开发的线下交付物的状态比较普遍，不能在全业务链BOM管理上发挥作用。

从变更管理维度而言，企业形成了一定的规范，但多在研发领域。并且停留在纸面比较多，实际执行比较杂乱。变更与BOM数据“两层皮”现象严重，变更难以追溯。

从对创新流程的覆盖而言，早期BOM基本没有，不能支持各业务部门对产品开发早期阶段的介入；对制造场景的支持而言，常见的情况是下游制造或者物流从各方收集数据，在ERP系统中维护MBOM，EBOM仅仅成了一份参考数据；售后领域BOM由售后人员以EBOM为参考在售后系统维护；海外KD业务与MBOM类似，手工工作繁重、极容易出错。并且一个变更单发布之后，下游需要1个月甚至2个月时间进行转化。

从商品交付流程的应用而言，处于较低的水平。销售预测等方式都较传统。商用车领域一般都是通过实现定义整车编码或整车物料号，基于这个编码维护价格表。采用传统的经销商系统进行选车，不动态与产品配置进行关联。对订单评价过程无法通过配置化方法以及系统工具进行支持。

从系统集成而言，PDM与ERP的集成普遍成为难题，集成程度非常低，大部分实质上还处于信息孤岛状态。

2022年的状况相对2009年，则有很大进展。同样从以上七个维度来看：

首先从产品及零部件基础规范而言，产品标准功能分解结构以及零部件功能区域码/功能位置码的概念逐渐开始被接受，但受制于正向研发体系还有待进一步完善，总体推广应用还有待进一步加强。

从BOM架构而言，绝大多数企业都通过企业级BOM项目重新梳理BOM架构，面向配置化、扁平化的总体原则进行了BOM组织方式及结构层级的调整。通过独立BOM系统的实施，大部分企业实现了各BOM形态贯通。

从配置化管理角度而言，绝大部分车企都在不同程度地采用配置化的思路管理BOM。超级BOM通过配置特征进行解析在大部分车企已经实现。大部分都有车企对配置数据的发布机制及生效性管理，极个别车企在这方面已经管理到非常细的颗粒度。部分商用车已经能够支持自由选配模式。

从变更管理维度而言，变更仍然是一个难题。相比十多年前，现在车型开发多样性更为显著、开发周期更短，因此变更的数量更大、变更更为频繁。很多车企借助独立BOM系统进行企业级变更管理，有效解决了BOM与变更数据的同步问题以及变更的可追溯问题。当然，在这个过程中，变更管理的规范性也在不断完善。

从产品创造流程来看，部分车企在构建了BOM体系之后，对成本管理、重量分析、先期采购等在产品策划阶段就需要开展的业务基于早期BOM开展了很多工作。但总体而言，对产品创造流程中早期阶段的支持及BOM应用还有较大改善空间。借助独立的企业级BOM，多数车企都已经建立了一体化BOM平台，实现从EBOM到MBOM、到SBOM、到KD BOM等BOM形态的一体化管理。

从OTD角度而言，在销售预测、生产预测方面，个别车企利用BOM平台进行前期销量规划预测，将车型策划、配置策划、BOM策划及销量策划进行在线管理；还有个别车企利用先进的算法进行零部件需求预测。但总体而言，预测这个题目还有很大的空间可做。销售定价及销售点单方面，在部分商用车以及新兴车企中有了一定程度的实践。

系统集成方面，由于采用独立企业级BOM技术路线，使得过去由PDM到下游系统的对接存在业务缺失这一问题得到解决，因而有了较大进展。但全业务链关键系统的集成本身受制于各业务领域内系统的先进性。如果业务领域内系统本身较弱，则集成的价值将大打折扣。这些领域主要体现在成本管理领域、采购领域（很多整车厂采购的SRM系统侧重点在跑采购流程，而缺乏对业务的深度管理）、工艺领域等。

从汽车行业从2009年到2022年十多年的发展状况来看，我们大致可以得到如下结论：

1）十多年来，汽车行业逐步统一了技术路线，整个行业的BOM管理水平得到了大的提升。

2）由于采用独立的BOM系统，过去的很多包袱可以被甩开，从而在BOM架构、配置化管理、变更管理方式的基于系统的沉淀、新产品创造流程过程中所要求的BOM一体化管理方面取得了突破，围绕着这四个方面的新的BOM体系已经形成。

3）系统集成也因为独立企业级BOM的桥梁作用而得到较好改善。

4）但基于产品和零部件的基础规范建设和推广层面，由于正向研发的思路植根到每个工程师脑子中还需要一个较长过程，加之传统的方式的影响，这方面未来的改进空间仍然很大。

5）在OTD应用上，目前还是一个开端。随着汽车行业的发展，在这方面的需求将日益增长，这方面的重要性将持续显现。