IPD固化和IT化

0 前言

    在研发管理体系中，IPD体系作为一种成熟的方法论为业内所广泛认可。在国际上，以IBM为代表的国际化创新型公司在引入IPD体系后，创新成果、研发效率、公司协同能力、资源整合能力和效率都得到了快速提升，并成功实现从硬件制造为核心到服务提供为核心的业务转型，最终让大象跳舞。在国内，以华为公司为代表的民营公司，通过导入IPD体系以及公司内部对研发业务管理体系的持续优化和创新，通过十年时间的努力，实现了从小型销售、系统集成公司到大型研发制造型公司的转变。华为公司从提供产品到提供系统、从提供硬件到提供业务管理软件平台等一系列的快速转变与发展，最终从单纯的技术提供商转变为整合方案、服务提供、硬件系统开发、大系统提供的高技术、高附加值、高效率的跨国公司。目前华为公司的通信设备方案业务遍布全球、硬件、系统、服务全面开花，并与2010年成功进入世界500强，IPD体系的价值已经通过大量成功公司的实践获得充分体现。

1 IPD体系实施过程

    首先，在体系梳理过程中，必须对现有业务流程、业务现状进行充分的调研和沟通，确认现有研发管理体系的现状。在现有研发管理体系现状的基础上，根据IPD体系的特点、要求、重点要素等，结合公司发展阶段、发展目标，确定未来目标体系架构，根据现状与目标之间的对比，识别重点改进问题，并确定不同问题的改进策略和路标安排。基于目标架构和重点改进问题路标安排，进行深度沟通后，确定实施方法。

    1.1 Pocket Card设计

      1.1.1 在Pocket Card设计过程中，必须要关注以下重点要素：

    Pocket Card设计必须与公司产品开发主要过程保持一致。比如，6层板二次电源模块的主要开发过程与配方开发的主要过程存在很大的差异。电源模块开发作为硬件产品开发，必须在完成实物加工之后，才能进行一定的电性能测试，这个硬件产品加工的过程涉及到物料采购、运输、加工、工艺调整、测试等多个环节，所需要的周期至少有4-6周时间。考虑到硬件加工周期以及硬件样品加工的高额费用，一般公司都会设定样品加工的轮次，超过3次样品加工的公司研发过程管理已经存在了极大的问题，更难讲快速推出新产品了。

    Pocket Card设计时必须与产品开发的核心要素保持一致。在核心要素识别上，必须要关注产品开发的高风险活动，这些高风险活动的识别，要求在深度沟通的基础上才能识别这些高风险活动，针对这些识别出来的高风险活动，通过方法论的指引，结合客户实际业务操作规程，制定相应的高风险活动管理解决方案。

    Pocket Card设计必须与公司组织特性保持一致。例如，开发总监是一个总体技术、市场的**决策人，其他人员主要提供参考意见。这个时候，可能就不需要设置IPMT（集成组合管理团队）了，而是对进行进行评审，设置一个技术评审委员会，重点关注新产品开发项目的技术评审。

    新产品开发的高风险活动一定要设置子流程。很多人困惑于流程体系的定义，什么是主流程，什么是子流程，什么是使能流程和支撑流程。主流程与子流程的定义是相对的，从整体上描述整个产品开发过程的流程规范文件，即为主流程。将主流程的某个活动进行详细描述的流程即为子流程，驱动整个研发业务运作并与其他系统具有关联关系的流程即为使能流程。以6层板二次电源开发为例，主流程即为二次电源开发流程，PCB布板设计可以细化为更细节的一系列任务，即可设定PCB 布板设计子流程，驱动整个项目开发的项目管理管理可以理解为使能流程。针对高风险活动，就需要设置子流程，同时，在不同公司的不同业务场景下，高风险活动清单可能完全不同。比如，6层板二次电源模块的PCB布板设计，考虑到产品特性的要求，如果公司管理层对该板的布线设计存在一些疑虑或者不自信，对公司来讲，几乎无法确定未来会有多少会发生多少更改、市场退货、物料损耗等。相对而言，另外一家公司，采用两层的PCB板，器件也非常少，这个时候，即使设计有问题，在测试阶段，员工也可以通过飞线的方式解决，这个时候PCB 布板就不再是一个高风险活动。因此，识别出来的高风险活动，必须通过子流程进行保障。

    公司高层所关注的产品研发成功的标准的核心要素。高层对公司的发展战略、发展方向、业务目标等具有全面的了解，对产品研发成功的标准有独特的要求。而从高层层面判定为成功的产品研发对公司推动研发管理体系的变革具有决定性的影响力，因而，必须严密关注高层针对产品成功研发的标准，尤其是重点关注要素。

    1.2 流程体系设计

    1.2.1 在完成Pocket Card设计之后，需要进行主流程的设计。

    主流程设计内容包括：首先，在Pocket Card的基础上，按照时间从左到右将识别出来的活动排开；然后，纵向上通过活动与实施活动的角色的对应关系，进行纵向排列，最后，识别并确认不同活动之间的逻辑关系。基于初步的主流程任务设计文件，进行深度沟通，确定**的主流程任务安排和逻辑关系。在IPD主流程设计过程中，角色设置是必须严密关注的一个问题，角色本身就是流程所描述任务的执行者。比如，当一个人当前身兼多个角色，根据公司的人力投入计划，在未来三年左右的时间里，不准备为其中某个角色配备人员时，可以考虑将多个角色的活动，合并到一个角色中。未来如果新的角色设置并配备人员，再将这些活动分配到不同的角色，并升级流程文件。在主流程设计完成后，很多人都会提出这样的疑问，那就是为什么这个流程图与公司现有的流程图之间的区别不是很大，基于讨论确认的流程框架而实现的管理体系与公司现有流程运作体系之间的区别主要在于：

    ●基于IPD体系的流程体系将设计核心子流程，这些核心子流程或者支持研发业务的正常运作，或者对高风险活动进行质量保证。将对这些核心子流程讨论并确定流程描述，流程说明，流程相应的模板，流程辅导以及流程模拟，保证这些核心子流程在公司的完全落地。

    ●针对流程中的高风险活动，在新的流程体系中，将增加评审或引入子流程，通过团队在评审以及子例程运作，降低高风险活动的风险，从而为高风险活动进行质量保证。针对高风险活动的评审或者子流程，一定要提供相应的操作指导书、流程说明等文件。

    ●针对中风险活动，主要通过责任人提交、责任经理批准、会签/检视的方式进行质量保证。

    ●针对低风险的活动，主要通过责任人提交、项目经理/责任经理审核OK即可。

1.2.2 在流程梳理过程中，必须关注以下几个难点：

    ●产品开发成功的判定标准是个难点，如何确认一个合适的指标体系确认产品开发成功与否需要综合考虑研发的发展状况、管理基础、战略目标、高层意志等。

    ●针对一些核心子流程的业务检查表的设置，需要考虑公司研发现状、产品特点、工艺要求等，综合公司的发展规划、技术现状、技术发展路标等综合考虑，需要客户专家提供专业意见。

    ●在梳理核心流程要素的时候，梳理的颗粒度，即梳理到什么细化程度，是需要把握的一个难点，同时，需要综合考虑梳理出来的颗粒度之间的关系。

    ●核心要素活动梳理出来后，安排哪种质量保证机制，从而从机制上保证这些核心要素活动的执行可以实现降低风险、内部可控的目标。

2 成果IT化

    2.1 IPD流程固化

    在IPD流程实施固化后，为了巩固成果，进一步通过IT化实现概要设计、详细设计、IT系统开发、系统测试、系统验收，实现IT落地的全过程。

    2.2 模板开发

    主流程设计完成后，需要设计并确认相应或子流程的模板。那么，究竟什么情况下，需要设计并提供相应的模板呢？睿思成任务，是否提供模板需要基于何性活动要素的风险等级来确定。

    ●当活动为高风险活动时，必须提供相应的模板、检查表、及操作指导书。

    ●当活动为中风险活动时，提供检查表。

    ●当活动为低风险时，仅确认该任务的输入、输出、任务结束标准。

    2.3 KPI设计

    根据流程梳理和流程体系设计的结论，结合公司在新产品研发绩效管理方面的关注重点，需要对不同任务、流程的执行效率、产品开发周期等指标设置KPI体系。这些KPI体系在整个研发管理咨询成果IT化，可以通过IT系统实现根据用户要求条件的统计。从而实现研发过程的IT化，透明化，绩效可视化，为进一步改善研发管理提供便利条件。

    2.4 研发流程的IT系统实现

    1.在完成流程设计后，形成项目管理计划，项目管理计划有活动组成，对这些活动进行IT要素分析，形成IT系统的概要设计。概要设计需要考虑活动要素、活动流转、活动间的相互关系、活动所涉及的附件、子流程、权限等。

    2.在完成研发体系IT化设计的概要设计后，实施团队以及IT实施团队需要对进行详细设计，详细设计需要考虑UI、流程、交付件、数据属性、数据关系、数据模型、权限、测试用例等内容。

    3.在详细设计的基础上，IT实施团队进行系统开发、单元测试、集成测试、用户测试、压力测试、系统试运行、系统正式上线，最终完成研发管理体系在IT上的落地。

    4.具体的实施要结合PLM的选型和实施顾问的配合。

3 结论

    将先进IPD思想形成流程体系进行固化，固化后流程体系若想更好的落实，**选择就是IT化，IT化后执行落地就可以水到渠成。